作者 | 董必政
编辑 | 丁萍
头图 | 出门问问
2025年以来，“一人公司”“超级个体”的现象正在全球蔓延。
借助AI工具，越来越多的人发现，自己可以完成过去需要一个团队才能完成的事情。产品设计、代码编写、数据分析、客户运营等都可以一个人搞定。
不过，一位投资人曾告诉虎嗅妙投，“据我观察，一人公司不会是常态，只有窗口性的机会，多数人将面临激烈竞争，少数能从“出售时间”的执行者，升级为“认知资产”的构建者，才能穿越周期。随着Agent(智能体)爆发，企业组织也会迎来巨大的变化。”
就在大家纷纷探讨企业组织的变革方向时，出门问问创始人兼CEO李志飞宣布了一个重磅战略：用AI把整个公司重构成一种全新的组织形态——超级组织。
那么，AI已经证明能重构个人生产力，但它到底能不能重构组织生产关系？
一、CEO的焦虑，催生超级组织
李志飞对“超级组织”的判断，并不是从概念推演出来的，而是从自己做AI coding的体验里倒逼出来的。
作为技术型CEO，他曾用AI coding从零搭建了一个仿飞书的企业协作产品原型，代码量超过十万行。在AI帮助下，他几乎可以独立完成产品设计、编程、数据库、前后端、算法等全部工作，成为一个典型的“超级个体”。
但问题也随之出现。这套工作方式一旦放进公司内部，效率反而下降了。
“超级个体的个人英雄主义在组织里可能是一场灾难。文件放在本地、密钥硬写在代码里、流程只在一个人脑子里，一进组织全部失效”，李志飞说。
这句话点中了很多企业今天的真实处境：AI把员工变强了，但公司未必因此变强。
原因很简单。一个超级个体用AI coding工作时，不需要分享，不需要协作，不需要审批流程，很多事情都可以在本地闭环完成。但一旦进入组织，就要面对权限管理、沟通协作、流程审批、跨部门配合等一整套机制，效率很快被重新拉回现实。
另外，组织内部还会出现新的断层。组织里其他不用AI的人，觉得超级个体“太高冷”，无法协作。超级个体觉得其他人“太落后”，懒得沟通。结果是，个人效率提升了，公司整体效率却没有同步提升。
这也是“超级组织”概念真正成立的前提：它不是在讨论如何培养更多超级个体，而是在回答——当AI把个体能力放大之后，组织该如何承接这种新生产力？
二、出门问问想做的，不是“AI版飞书”
李志飞给出的解法，是推出企业级AI原生协作平台Code Banana（CB）。
表面上看，CB也是一个协作平台，很容易被拿来和飞书比较。但在李志飞看来，两者的区别不在于“谁多几个AI功能”，而在于底层逻辑不同。
而CB想做的，是把这两层合并：沟通发生在哪里，执行就发生在哪里。Agent不只是回答问题，而是直接调用工具、推进执行，比如写代码、做PPT、做网站。
“我们是为Agent而设计的协作系统，不是飞书那种以消息推送为主的系统。”李志飞说。
（图片来源：虎嗅妙投拍摄）
这句话很关键。
如果只是多了几个AI插件，CB很难成为新物种；但如果它试图把Agent变成组织里的正式执行节点，那它想切入的就不是协作工具市场，而是AI时代的组织执行系统。
据虎嗅妙投了解，李志飞在出门问问内部推广AI时，曾要求程序员“不写一行代码”，连一个函数、变量名都不要修改，直接用自然语言与AI交互，让AI写代码、改代码。
当员工开始拥抱“指挥官”的角色后，效率确实发生了变化。过去一个项目至少需要排期一周才能上线，现在通过向AI下达指令、快速评审、测试、部署，最快28分钟即可完成一次功能上线。
如果按出门问问的打法，超级组织里的人类核心角色会被进一步压缩，最终可能只剩两类：“系统设计师”和“全栈工程师”。
三、真正难的，不是CEO想不想试，而是员工愿不愿用
问题在于，CB卖的不是一个普通软件，而是一场组织变革。
从目前试用企业的画像看，这套模式有很强的门槛：CEO本身认可AI，员工已经具备一定AI使用习惯，企业是知识型公司，而且管理层足够坚定。
李志飞甚至直言，CEO某种程度上要足够“独裁”。
因为超级组织如果要落地，推的不是一个新功能，而是一套新的工作方式。CEO不下决心，几乎不可能推得动。
在商业模式上，CB采用的是座席费+Token费。这意味着，AI时代的企业管理，也在从“管人”逐步变成“管token消耗”。李志飞提到，出门问问目前token成本约占整个人力成本的15%。
但商业化真正的难点，不在收费，而在采用。
李志飞给出了一个很典型的漏斗：饭局上讲5分钟超级组织理念，10个CEO里有八九个愿意试；进入真实试用后，立刻掉一半；最终能留下来的，可能不到一半。
更关键的是，企业现在最愁的还不是数据安全，而是员工根本不用。
“哪怕免费给用，可能也只有10%~20%的人先把它用起来；第二步才是有产出；第三步才是降本增效。”李志飞说。
这几乎点破了当前企业AI落地的最大现实：第一道门槛不是模型能力，不是功能，不是价格，而是组织采用率。
员工不用，一切关于Agent协作、组织重构、效率革命的想象，都很难成立。
超级组织是趋势，但短期内不是大多数企业的答案。
“选择这条路，就没有回头路。”李志飞感慨道。
但从现实推进节奏看，超级组织显然还处在很早期的验证阶段。李志飞表示，今年上半年希望先找到100个企业一起迭代，但最终能留存下来的，可能不到一半。
这意味着，超级组织的商业模式还远未跑通。
对出门问问而言，CB当然可能成为新的增长点，尤其是在公司通过组织AI化推进降本增效、实现亏损收窄之后，这套叙事更容易被资本市场关注。
但问题在于，CB想颠覆的不是某一个办公软件，而是以人为中心的传统组织结构。这样的产品，天然不会是一个低门槛、快放量的生意，仍待观察。
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